A SAF muda o estatuto do clube em um dia. O profissional que já estava lá segue com o mesmo repertório de antes, e, na prática, a transformação anda na velocidade dele, a menos que a organização trabalhe para mudá-la.
A Lei 14.193 foi sancionada em 6 de agosto de 2021 e criou regras de governança, controle e transparência para o futebol profissional. Até julho de 2026, o IBESAF, instituto que mapeia o setor, contou 142 SAFs, incluindo clubes que não disputam nenhuma divisão do Campeonato Brasileiro. Minha leitura é que, em clubes assim, a equipe tende a ser pequena e raramente há quem ensine o novo critério. Esse marco jurídico, sozinho, não garante que a gestão se transforme.
Considere uma empresa que reorganizou a operação depois de uma mudança de controle. O novo modelo passou a exigir que toda exceção comercial respeitasse uma margem mínima por contrato. Um profissional com mais de uma década de casa, respeitado por todos, continuou aprovando exceções pelo critério que sempre funcionou: a relação com o cliente. Ele não desobedecia a ninguém. Aplicava, com competência, uma regra que a empresa já havia abandonado, e ninguém lhe disse que ela tinha mudado, porque ninguém imaginou que fosse preciso dizer. Quando a diferença apareceu, no fechamento do semestre, já estava em vários contratos. Corrigir custou margem e custou também uma conversa difícil com alguém que nunca fora avisado de nada.
A competência dele era real. O critério a que ela servia tinha vencido.
A experiência acumulada num modelo vale muito enquanto ele dura, mas vira risco no dia seguinte à mudança. O profissional não tem como separar sozinho o que ainda serve do que perdeu o objeto. Uma trajetória longa de acertos pode dificultar a revisão, porque cada acerto passado parece prova de que o critério continua certo. O conhecimento sobre o cliente continua valendo, enquanto o critério para aprovar o que o cliente pede talvez já não valha. Separar uma coisa da outra exige alguém de fora do hábito, e raramente é o próprio dono dele.
Num clube que virou SAF, a cena pode se repetir. O diretor que contratava pelo faro tende a justificar cada contratação a um conselho e a um investidor, e quem ocupa cargo de administração responde pelos deveres que a lei impõe. O conhecimento esportivo precisa conviver com a disciplina empresarial, que exige clareza sobre o retorno esperado, os riscos assumidos e a sustentabilidade da decisão ao longo do tempo.
O aviso muitas vezes não vem porque quem desenhou o novo modelo estava ocupado com dono, estatuto e passivo. A parte humana só entra na pauta quando o primeiro resultado frustra, e, nesse momento, o diagnóstico mais confortável é culpar a pessoa, e não a falta de aviso. Nas empresas, a sequência é parecida: comunicam o novo organograma e a meta do ano, e deixam para depois o treinamento e a checagem de que o hábito realmente mudou. O profissional acaba cobrado, no fechamento seguinte, por um critério definido depois da decisão dele.
A mudança não acontece sozinha quando a organização continua premiando quem entrega o que sempre entregou. Avaliação de desempenho, bônus e elogio do chefe seguem reconhecendo o comportamento anterior. Quem muda primeiro parece lento, e quem fica igual parece estável, até a conta chegar.
A saída óbvia de trocar quem não acompanha resolve menos do que parece.
O veterano conhece o cliente, o histórico e os atalhos que mantêm a operação de pé, e isso não está em manual algum. Quem chega traz o repertório novo e nenhum mapa do antigo, e recompor esse mapa leva anos. Ajudar quem já trabalha no clube a aprender a empresa costuma custar menos e preserva o que o novo modelo ainda não sabe produzir.
Para o gestor, a consequência é prática. Anunciar o novo modelo não basta. Cada função precisa saber o que muda na própria decisão: qual critério vale agora e quem aprova o quê. Isso inclui rever a alçada, ou seja, quem decide sozinho e até que valor. Nos primeiros noventa dias, vale medir a distância entre o que foi aprovado e o que o critério novo permitiria. Essa diferença mostra onde o hábito antigo ainda opera e leva à conversa certa com a pessoa certa, em vez de cobrança genérica. Os números devem orientar o treinamento. Punir quem aprendeu num modelo que a própria empresa construiu seria cobrar a conta errada.
Para o profissional, esperar o aviso é uma aposta ruim. Ele pode não vir e, quando vem, chega na forma de um problema. Quem se considera inacabado pergunta qual regra mudou, perde um pouco de pose e ganha tempo. Quem se considera pronto descobre depois, e paga mais caro.
A responsabilidade pela transformação tem dois lados. A organização responde por deixar claro, em cada função, o que mudou e por medir se a mudança ocorreu. O profissional responde por perguntar antes de ser cobrado e por separar o que sabe do que apenas repetiu durante anos. Quando só um dos lados cumpre sua parte, o modelo novo existe no estatuto e continua ausente da rotina, e a conta chega, mais tarde, para os dois.
Adalton França de Oliveira
Administrador, pós-graduado em Gestão de Negócios e Economia, com MBA Executivo em Liderança e Inovação e MBA em Jornalismo. Atua como executivo de Pré-Venda na Tecban, acumulando mais de 10 anos de experiência nos setores financeiro, tecnologia e serviços. Escreve sobre gestão, economia, inovação, educação e tecnologia.
