O mercado brasileiro de SAFs começa a entrar em uma fase diferente daquela observada nos primeiros anos da Lei nº 14.193/2021. A discussão inicial estava concentrada na transformação dos clubes em empresas, na separação da gestão do futebol das estruturas associativas e na chegada de investidores. Depois das primeiras experiências, a questão passa a ser mais complexa: como preparar uma SAF para funcionar, crescer e, quando necessário, se reestruturar como empresa?
O movimento recente do Botafogo-PB é um exemplo dessa nova realidade. O controlador da SAF anunciou a busca por novos sócios e investidores, indicando uma possível reorganização da estrutura de capital e da gestão do projeto. Mais do que discutir o resultado esportivo, o episódio demonstra que SAFs também passam por ciclos empresariais e podem precisar de novos sócios, capital adicional, mudanças de gestão e revisão de estratégia.
Essa evolução exige uma mudança de comportamento dos próprios clubes. Em um mercado de capital mais sofisticado, o problema não parece estar simplesmente na ausência de investidores interessados em futebol, mas na quantidade de ativos esportivos preparados para serem analisados por investidores qualificados.
Ainda existem clubes que chegam ao mercado com documentação dispersa, passivos pouco mapeados, informações financeiras incompletas, contratos sem organização adequada, governança indefinida e pouca clareza sobre o planejamento esportivo e econômico. Nesses casos, mesmo um projeto esportivo com potencial se torna mais difícil de analisar e, consequentemente, mais arriscado para o capital que pretende entrar.
Por isso, a preparação do ativo deveria anteceder a busca pelo investidor. É preciso organizar a documentação, compreender passivos e contingências, estabelecer mecanismos de governança, definir responsabilidades, construir cenários financeiros e esportivos, identificar ativos e possibilidades de monetização e estabelecer uma tese de criação de valor que possa ser apresentada ao mercado de forma objetiva.
Essa preparação também influencia a qualidade do capital que o clube consegue atrair. Quando uma organização busca investimento sob pressão financeira, sem antes estruturar adequadamente sua operação, pode acabar aceitando a primeira alternativa disponível. Nesse cenário, a urgência de caixa pode se sobrepor à análise de quem está entrando, de sua capacidade financeira, de sua experiência e de seus compromissos com o projeto.
O risco é que a constituição da SAF não resolva os problemas existentes na associação, mas apenas os transfira para uma nova estrutura jurídica. Sem planejamento, controles e governança, uma empresa criada para profissionalizar o futebol pode reproduzir antigas fragilidades e, em determinadas situações, produzir uma crise ainda mais complexa do que aquela enfrentada pelo clube associativo.
Ao mesmo tempo, o perfil do capital interessado no futebol vem mudando. A criação de uma unidade empresarial autônoma reduziu uma barreira histórica para investidores que não encontravam segurança suficiente para participar diretamente da gestão dos clubes em razão de sua dinâmica política e associativa. A possibilidade de participação societária e de desenvolvimento de diferentes verticais de negócio ampliou a visão sobre o futebol, que deixou de ser apenas uma plataforma de exposição de marca por meio de patrocínios.
Quanto mais sofisticado o investidor, maior tende a ser sua exigência em relação a informações, governança, controles, transparência e capacidade de execução. O clube que pretende acessar esse capital precisa, portanto, apresentar mais do que potencial esportivo: precisa demonstrar que conhece seus ativos, seus passivos, suas receitas, seus riscos e os caminhos possíveis para criação de valor.
A discussão sobre a dependência dos clubes em relação às empresas de apostas reforça essa necessidade. A Medida Provisória nº 1.394/2026 determinou a proibição da exploração, oferta, intermediação e publicidade das apostas de quota fixa no Brasil, incluindo patrocínios, embora sua eficácia dependa da tramitação no Congresso. Independentemente do desfecho dessa discussão, o episódio reforça a necessidade de modelos de negócio menos dependentes de uma única fonte de receita.
Os clubes terão de desenvolver novas propriedades comerciais, explorar melhor seus ativos, estruturar receitas recorrentes e construir relações com diferentes setores da economia. Isso pode acelerar a profissionalização das SAFs, que precisarão apresentar ao mercado não apenas um bom elenco ou uma torcida relevante, mas um conjunto de ativos, receitas, projetos e oportunidades compreensíveis para diferentes perfis de investidores.
Nesse contexto, a reestruturação deixa de ser necessariamente uma resposta a uma crise e passa a ser uma etapa possível da evolução de uma empresa de futebol. Pode envolver a entrada de novos sócios, reorganização do capital, revisão da estratégia esportiva, desenvolvimento de novas receitas ou aperfeiçoamento da governança. A capacidade de fazer essas correções sem comprometer a continuidade do negócio será um dos sinais de maturidade das SAFs.
O próximo estágio do mercado estará menos relacionado à simples transformação do clube em empresa e mais ligado à capacidade de construir empresas de futebol preparadas para receber capital, atravessar ciclos e continuar criando valor. Isso exige um período de preparação que muitas vezes antecede a própria negociação: diagnóstico, organização documental, estruturação jurídica e financeira, governança, planejamento e definição de uma tese empresarial.
É nesse processo que o potencial esportivo passa a ser convertido em um ativo de investimento. O clube deixa de procurar capital apenas para resolver uma necessidade imediata e passa a se apresentar ao mercado com informações, premissas e estruturas que permitem uma análise efetiva do negócio e uma comparação mais racional entre diferentes propostas.
O mercado não parece precisar apenas de mais investidores. Precisa de mais ativos preparados para investidores qualificados. A maturidade das SAFs estará justamente na capacidade de fazer essa transição: transformar clubes em empresas capazes de selecionar melhor o capital, corrigir rotas, atravessar ciclos esportivos e construir projetos sustentáveis de longo prazo.
