Eles investiram 45 milhões de reais para ganhar 1,7 bilhões

Economizaram mais de 100 milhões na Libertadores.

 

Você não leu errado, isso mesmo, de 45 milhões para 1,7 bilhões, como uma das estratégias mais ousadas do futebol brasileiro acabou catapultando um clube do interior de São Paulo para o topo da elite nacional e até libertadores, se transformando na quinta força do estado.

E detalhe, tudo isso aconteceu sem precisar ser uma SAF, sim o clube é uma empresa LTDA. É claro que estamos falando do Red Bull Bragantino.

O modelo de gestão de futebol da Red Bull opera sob uma estrutura corporativa de Multi-Club Ownership (MCO), ou seja, a propriedade de múltiplos clubes integrados em uma mesma rede global. Diferente de grupos investidores que buscam a distribuição de dividendos diretos oriundos da operação do futebol, o ecossistema da Red Bull é desenhado para ser financeiramente autossustentável enquanto funciona como uma plataforma global de marketing e valorização de ativos.

O funcionamento desse ecossistema apoia-se em quatro pilares técnicos e estruturais:

 

Padronização Tática e Esportiva

A base do projeto é uma identidade de jogo inegociável, replicada em todas as unidades da rede (RB Leipzig, RB Salzburg, NY Red Bulls, Red Bull Bragantino e, mais recentemente, operações na Ásia, como o Omiya Ardija). O modelo exige um futebol de alta intensidade física, pressão agressiva na saída de bola adversária e transições verticais rápidas.

Esta padronização possui uma função de governança: ao definir matematicamente como os times devem jogar, a corporação otimiza os processos de recrutamento. Todos os treinadores e diretores esportivos contratados precisam aplicar essa exata cartilha metodológica.

 

Gestão de Ativos e Player Trading

A sustentabilidade financeira e o fluxo de caixa dos clubes dependem fortemente do player trading (compra e venda de direitos econômicos). A política de aquisição possui filtros demográficos e técnicos rígidos:

• Foco em jovens: A prioridade absoluta é a contratação de atletas entre 18 e 22 anos. Jogadores fora dessa faixa etária são contratados apenas em casos excepcionais para compor a espinha dorsal de liderança técnica.
• A “Esteira” de Desenvolvimento: A rede atua de forma complementar. Mercados como Brasil (Bragantino) e Áustria (Salzburg) funcionam frequentemente como polos de captação e desenvolvimento inicial. Após a maturação esportiva, os ativos de melhor performance são transferidos internamente para o topo da pirâmide desportiva do grupo (RB Leipzig, na Alemanha) ou vendidos para terceiros no mercado europeu com alta margem de lucro.

 

Governança Centralizada e Scouting de Dados

As diretrizes estratégicas e financeiras são ditadas pela matriz corporativa. A avaliação de mercado não se apoia no empirismo, mas em um departamento global de scouting guiado por análise de dados (data analytics). O cruzamento de métricas de desempenho físico e técnico orienta as compras. Além disso, o compartilhamento de informações médicas, protocolos de fisiologia e ferramentas de gestão é contínuo entre todos os clubes da franquia, garantindo o controle de qualidade.

 

Retorno Corporativo e Exposição da Marca

Enquanto as receitas operacionais dos clubes (direitos de transmissão, bilheteria, matchday e venda de atletas) cobrem o CAPEX e o OPEX das operações futebolísticas, o ganho final da corporação austríaca está no brand awareness (consciência de marca). Ao unificar escudos, nomes e uniformes, o sucesso e a intensidade esportiva das equipes associam globalmente a marca de bebidas energéticas a conceitos de juventude, alta performance e modernidade estrutural.

 

Como chegaram no time de Bragança Paulista?

O processo de prospecção, conduzido à época por Thiago Scuro (então CEO da operação da Red Bull no Brasil), avaliou diversas equipes que compunham o cenário da Série B e C. O Clube Atlético Bragantino foi o ativo escolhido por apresentar a melhor convergência de indicadores técnicos e financeiros e não apenas isso, a Red Bull já tinha um projeto andando, porém ele ocupava a série D e o Bragantino a B, viu um atalho de 2 anos sem riscos, isso facilitou muito seus processos.

• Posicionamento Desportivo Imediato: O Bragantino havia acabado de conquistar o acesso para a Série B (após o título da Série C em 2018). Isso oferecia a plataforma exata para disputar o acesso à Série A já no ciclo de 2019.
• Tamanho do Passivo Financeiro: Sob a ótica de due diligence, o endividamento do Bragantino (cerca de R$ 30 milhões) era considerado substancialmente baixo para os padrões do futebol brasileiro. O valor era de fácil liquidação imediata pelo grupo investidor, minimizando riscos jurídicos de curto prazo.
• Governança e Transferência de Controle: A gestão do Bragantino, historicamente centralizada na família Chedid, reconheceu a dificuldade de competir no futebol moderno e aceitou ceder 100% do controle das decisões e operações do departamento de futebol. Essa autonomia técnica e administrativa absoluta é uma condição inegociável na política global da Red Bull.
• Viabilidade Logística e Infraestrutura: Bragança Paulista localiza-se a poucos quilômetros de Jarinu, município onde o Red Bull Brasil já operava o seu Centro de Formação de Atletas de excelência. Essa proximidade geográfica evitou rupturas logísticas, permitindo a transição fluida de staff, jogadores e equipamentos. Além disso, o Bragantino possuía estádio próprio (Nabi Abi Chedid), que foi imediatamente absorvido nos planos de modernização e naming rights da empresa.

 

Custos e Investimentos Realizados

• Aquisição Inicial (2019): O acordo para assumir o controle do futebol e os ativos do Bragantino exigiu um aporte inicial de aproximadamente R$ 45 milhões. Esse valor foi alocado para a liquidação imediata do passivo do clube (que girava em torno de R$ 30 milhões) e para a montagem inicial do elenco que disputou e venceu a Série B naquele ano.
• CAPEX e Aquisição de Direitos: Após o controle estabelecido, a Red Bull operou com forte alavancagem para consolidar a infraestrutura e o elenco. Nos três primeiros anos de Série A, os balanços registraram investimentos na casa de R$ 283 milhões apenas na aquisição de direitos econômicos de atletas. Adicionalmente, dezenas de milhões foram alocados em infraestrutura, englobando reformas no Estádio Nabi Abi Chedid e a construção de um moderno Centro de Treinamento em Atibaia.

 

Retorno Gerado (Financeiro e Desportivo)

O retorno sobre o investimento (ROI) da operação se consolidou tanto na valorização do ativo final quanto no fluxo de caixa gerado pelas transferências:

• Valuation Atualizado (2025): Segundo o último relatório financeiro e de valuation de clubes publicado pela Sports Value em 2025, o Red Bull Bragantino Ltda. atingiu uma avaliação de mercado de R$ 1,719 bilhão, figurando como o 13º clube mais valioso do Brasil. O valor da marca, de forma isolada, está avaliado em R$ 302 milhões.
• Crescimento de Receitas Recorrentes: Antes da aquisição, a arrecadação anual do Bragantino operava na margem de R$ 10 milhões a R$ 12 milhões. Com o acesso e a reestruturação, as receitas anuais do clube saltaram vertiginosamente, estabilizando-se em patamares próximos a R$ 300 milhões nos últimos balanços, tracionadas pelos direitos de TV da Série A e premiações.
• Lucro em Vendas de Atletas: O clube executa com precisão o modelo de “comprar na baixa e vender na alta”. O caso de maior rentabilidade até hoje foi o do meia Claudinho (adquirido por cerca de R$ 2,5 milhões e negociado com o Zenit por aproximadamente R$ 92 milhões). Atletas como Natan (lucro líquido de R$ 26 milhões) e Artur (lucro líquido de R$ 20 milhões) também evidenciam a sustentabilidade deste fluxo de receita.
• Retorno Desportivo: O investimento garantiu o acesso imediato em 2019 (Campeão da Série B), um vice-campeonato da Copa Sul-Americana em 2021 e a constância na primeira página da tabela do Campeonato Brasileiro, garantindo a vitrine necessária para a continuidade do ciclo de valorização de jogadores.

 

Além disso o clube participou duas vezes da copa libertadores, 2022 e 2024, colocando a Redbull dentro da competição mais importante da américa do sul.

 

Agora quer saber como isso gerou valor?

A corporação Red Bull não paga diretamente por espaços publicitários durante os jogos do Bragantino. A marca já está intrínseca ao nome da equipe (“Naming Rights”), ao escudo, ao uniforme e ao próprio estádio. Se a Red Bull operasse apenas como uma marca anunciante e decidisse comprar esse mesmo nível de exposição de forma tradicional durante os torneios de 2022 e 2024, os custos seguiriam as métricas de mercado abaixo.

 

1. O Custo do Patrocínio Tradicional (Mercado)

Para uma marca ter exposição em nível continental na Conmebol Libertadores, existem duas vias principais de compra de mídia, ambas com valores nominais elevados:

• Cotas Oficiais da Conmebol: As marcas que assinam como patrocinadoras globais da competição (como Amstel, Mastercard e EA Sports) pagam valores que oscilam historicamente entre US$ 10 milhões e US$ 15 milhões por ciclo anual (aproximadamente R$ 50 milhões a R$ 75 milhões). Isso garante placas de publicidade no gramado, exposição no backdrop de entrevistas e inserções gráficas na transmissão oficial gerada pela confederação.
• Cotas de Transmissão em TV Aberta/Fechada (Brasil): Para anunciar nos intervalos e ter a marca citada nas transmissões das emissoras detentoras dos direitos no Brasil (como Grupo Globo ou ESPN/Disney), uma marca adquire cotas anuais de futebol. No ciclo recente, uma cota master em TV aberta costuma ser negociada por valores que partem de R$ 70 milhões a R$ 100 milhões por temporada, garantindo dezenas de inserções curtas (geralmente de 30 segundos).

 

2. A Geração de Valor do Red Bull Bragantino (AVE)

O cálculo do Retorno de Mídia Espontânea avalia quanto custaria comprar o tempo exato em que a marca apareceu organicamente na tela. Diferente de um comercial de 30 segundos, quando o Red Bull Bragantino joga, a marca matriz está em evidência contínua durante 90 minutos de bola rolando.

• Exposição em 2022 (Fase de Grupos): A equipe disputou 6 partidas. Por estar na fase de grupos, o clube garantiu distribuição de sinal de TV para toda a América do Sul. O nome “Red Bull” foi repetido pelos narradores dezenas de vezes por jogo, além do foco constante das câmeras nos uniformes.
• Exposição em 2024 (Fases Preliminares): A equipe disputou 4 partidas (duas contra o Rionegro Águilas e duas contra o Botafogo). O duelo específico contra o Botafogo, por envolver dois times brasileiros, gerou índices de audiência em horário nobre equivalentes aos principais jogos da fase de grupos.

 

3. A Conclusão Financeira do Contraponto

Se a Red Bull quisesse obter a exata litragem de exposição — que incluiu 10 jogos totais na Libertadores somando os anos de 2022 e 2024, com citação constante do nome pela narração oficial da Conmebol e presença central na tela durante toda a partida —, a empresa precisaria arcar com as cotas masters das emissoras e da confederação. O dispêndio de marketing para essa simulação atingiria, conservadoramente, a marca de R$ 100 milhões a R$ 150 milhões acumulados nos dois anos.

Entretanto, por ser a proprietária do ativo esportivo, o custo de aquisição de mídia para a Red Bull nestes jogos específicos foi zero. A visibilidade gerada atua como um mecanismo indireto de amortização do capital (OPEX) investido na folha salarial e na operação do departamento de futebol. Este é o fundamento econômico central que justifica a transição da empresa do modelo de “patrocínio” para o modelo de “propriedade” (Multi-Club Ownership). Uma geração de valor única, não é apenas o patrocínio envolvido, é estratégia.

 

O que eu faria se fosse diretor aqui?

O caso do Red Bull Bragantino não é sobre futebol, é sobre modelo de negócio. 

Enquanto a maioria dos clubes brasileiros ainda discute orçamento, folha e resultado de curto prazo, a Red Bull construiu um ativo global que transforma desempenho esportivo em valorização de marca, geração de caixa e eficiência de capital. Não existe improviso, não existe amadorismo e, principalmente, não existe dependência emocional na tomada de decisão.

O investimento inicial de R$ 45 milhões não deve ser analisado como custo, mas como aquisição de um ativo estratégico inserido dentro de uma plataforma global de geração de valor. O retorno de R$ 1,7 bilhão não é um acaso, é consequência direta de método, governança e execução disciplinada. Isso já provou que o modelo funciona então o que falta?

Falta densidade de marca no Brasil.

Eu estruturaria um programa de sócio integrado ao ecossistema Red Bull, não limitado ao futebol. O objetivo não é vender ingresso, é vender experiência. As empresas mais eficientes do mundo já entenderam isso. Não vendem produto, vendem estilo de vida, acesso, pertencimento.

A Red Bull já faz isso globalmente, mas ainda subexplora essa potência no mercado local. O torcedor precisa entrar no ecossistema, consumir a marca, viver a marca. Eventos, ativações, benefícios cruzados e experiências exclusivas precisam fazer parte do pacote.

Outro ponto é engajamento. A marca já foi referência em marketing aspiracional. Ações com carros, ativações urbanas e campanhas que geravam desejo. Isso precisa voltar com força, agora adaptado ao ambiente digital. Hoje, qualquer conteúdo pode escalar. Falta transformar o torcedor em mídia.

Criaria campanhas onde o próprio público se torna ativo de distribuição. Do mascote ao influenciador, do estádio ao digital. O exemplo recente de conteúdos virais mostra que existe demanda. Falta sistematizar.

Criar torcida não é replicar Flamengo ou Palmeiras. Isso é impossível.

É criar um novo comportamento. É permitir que o consumidor tenha um segundo clube, uma segunda conexão, uma relação baseada em experiência e não apenas herança.

E nesse espaço, o Red Bull Bragantino tem uma vantagem que nenhum outro clube brasileiro tem.

Marca.

Se bem executado, o próximo salto não será esportivo.

Será cultural.