Existe um tipo de patrimônio que nenhum investidor consegue comprar em pouco tempo. Reconhecimento, memória, vínculo emocional construído ao longo de décadas. É o que faz alguém carregar um símbolo como parte da própria identidade, defendê-lo, voltar a ele mesmo depois de anos de distância.
O erro comum é achar que o problema dessas marcas é falta de valor. Não é. O problema é a incapacidade de transformar valor simbólico em arquitetura de negócio sem destruir o próprio símbolo no processo.
Passei boa parte da carreira do outro lado do balcão, em negócios e pré-vendas, avaliando oportunidades de organizações de portes e históricos muito diferentes. E uma das perguntas que mais ouço, dita de formas variadas: temos uma marca forte, por que isso não aparece no caixa?
Antes de responder, vale uma pausa sobre o que exatamente uma marca histórica vende. Raramente é só produto. Pode vender pertencimento, confiança acumulada, senso de comunidade. Cada um desses elementos tem uma lógica comercial própria, um comprador diferente e um jeito diferente de virar receita. Tratar tudo isso como “a marca”, em bloco, é o primeiro passo para desperdiçar boa parte dele.
Dois casos recentes do futebol brasileiro ajudam a pensar essa pergunta, não como prova de que deu certo, mas como experimento em andamento. O Santa Cruz chegou a cerca de 18 mil sócios no pico de 2025 e movimentou mais de R$ 7 milhões só com o programa de sócio torcedor naquele ano. O número interessante não é o valor em si. É a pergunta que ele obriga a fazer: como uma organização converte pertencimento em recorrência econômica, mês após mês, sem depender de resultado esportivo ou de humor coletivo?
O Juventus da Mooca oferece outra camada da mesma discussão. Virou Sociedade Anônima do Futebol, atraiu promessa de aporte superior a R$ 480 milhões e fechou seu primeiro patrocínio máster construído em torno da própria origem: uma empresa de cidadania italiana estampando a camisa de um clube fundado por imigrantes italianos. O detalhe que costuma passar despercebido é que o patrocinador não comprou exposição de marca. Comprou associação com uma história que já existia havia um século, algo que nenhuma agência de publicidade constrói do zero. Isso é brand equity sendo convertido em ativo comercial diante dos olhos, e é exatamente esse raciocínio que interessa a qualquer executivo de marketing avaliando um patrocínio, uma parceria ou uma aquisição.
Quando olho de perto porque uma organização não consegue repetir esse tipo de conversão, o primeiro obstáculo costuma aparecer antes de qualquer planilha: a marca é tratada como um fim em si mesma. Algo a preservar, a celebrar em datas comemorativas, não um ativo a monetizar com disciplina. Liderança e conselho sabem que ela vale muito. Poucos sabem transformar esse valor em plano de contas, em meta trimestral, em linha de faturamento com dono definido.
Existe também o receio de comercializar demais e desgastar a tradição. Resistência interna, muitas vezes legítima, em tratar décadas de história como produto. O resultado é subaproveitamento sistemático. A organização deixa dinheiro na mesa por medo de parecer oportunista com o próprio legado.
E falta estrutura profissional para capturar esse valor. Ter a marca não basta. É preciso processo comercial, dados de quem consome essa marca, canal de distribuição, disciplina de execução. Durante décadas, o reconhecimento espontâneo bastou para manter a operação funcionando. Depois, parou de bastar, e poucas organizações perceberam a tempo.
Nada disso é exclusivo do futebol. Uma empresa familiar com sessenta anos de mercado enfrenta a mesma equação ao tentar modernizar a marca sem apagar a história que a tornou confiável. Uma marca tradicional que precisa conquistar consumidores mais jovens vive o mesmo dilema: quanto pode mudar de linguagem, embalagem, canal de venda, antes de deixar de ser reconhecível para quem sempre comprou dela? O clube só torna esse problema mais visível, porque o vínculo emocional é declarado abertamente. Nas empresas, o mesmo mecanismo opera em silêncio, disfarçado de decisão de branding.
Os casos que conseguem avançar nessa equação compartilham alguns traços, e são eles que costumo procurar quando avalio uma organização de fora. Clareza sobre qual dos elementos do patrimônio simbólico está sendo vendido em cada frente, com métrica própria para cada um, em vez de um discurso único sobre “força de marca”. Governança que separa gestão emocional de gestão financeira, sem esfriar o vínculo com quem sustenta a organização, mas também sem depender de bom senso para bater meta.
Soma-se a isso a diversificação deliberada de receita, porque depender de uma única linha deixa a operação vulnerável a qualquer oscilação de mercado ou de humor do público. E existe um último traço, o mais difícil de replicar em qualquer setor: tratar quem sustenta a marca como parte interessada de um negócio, não apenas como fonte de recursos. Cliente antigo. Aluno formado há trinta anos. Sócio-torcedor. Essas pessoas percebem quando a organização as enxerga apenas como fatura recorrente, e percebem também quando o vínculo é tratado com seriedade estratégica.
O paradoxo que sustenta tudo isso raramente é dito em voz alta: a mesma tentativa de monetizar uma marca histórica pode ser o que a destrói. Marca que vira sinônimo de venda agressiva perde a credibilidade que a diferenciava, e nesse momento deixa de valer o que valia antes mesmo de gerar a primeira receita nova.
O desafio real não é transformar tradição em produto. É transformar tradição em valor sem transformar valor em banalidade.
Adalton França de Oliveira
Administrador, pós-graduado em Gestão de Negócios e Economia, com MBA Executivo em Liderança e Inovação e MBA em Jornalismo. Atua como executivo de Pré-Venda na Tecban, acumulando mais de 10 anos de experiência nos setores financeiro, tecnologia e serviços. Escreve sobre gestão, economia, inovação, educação e tecnologia.
