O que projetos que frustraram expectativas revelam sobre estratégia, governança e criação de valor
Talvez os executivos estejam estudando as empresas erradas. Casos de sucesso mostram o que organizações fizeram. Casos de fracasso mostram o que elas deixaram de perceber. E poucos setores oferecem hoje um laboratório tão transparente sobre destruição de valor quanto as SAFs brasileiras.
A explicação é relativamente simples.
No fim do dia, uma SAF é apenas uma empresa submetida a pressões mais intensas, mais emocionais e muito mais visíveis do que a maioria das organizações. Por isso, as experiências que decepcionaram expectativas podem ensinar mais sobre gestão, governança e criação de valor do que muitos dos projetos considerados exemplares.
Talvez o primeiro aprendizado seja desconfortável.
O mercado ainda superestima a capacidade do capital de resolver problemas estruturais e subestima a velocidade com que estruturas frágeis consomem recursos novos. As SAFs ajudam a expor um fenômeno recorrente nos negócios: o capital sem capacidade. Recursos chegam rapidamente. A capacidade de decidir bem, quase nunca. O dinheiro é extraordinário para acelerar projetos, pois permite contratar pessoas, investir., reorganizar operações, mas continua demonstrando uma curiosa incapacidade de substituir estratégia, disciplina na execução e qualidade das decisões.
O futebol brasileiro convive atualmente com clubes que acumulam passivos bilionários, lembrando que acesso a capital nunca foi sinônimo automático de sustentabilidade. As SAFs brasileiras oferecem alguns exemplos interessantes dessa dinâmica.
O caso do Vasco e as incertezas envolvendo a 777 Partners mostraram que a entrada de um investidor não reduz automaticamente o risco de uma organização. Em alguns casos, apenas transfere a dependência de antigas fontes de financiamento para novas formas de vulnerabilidade.
O Coritiba reforça um princípio conhecido em processos de transformação empresarial: alterar a estrutura de controle é uma decisão. Melhorar a qualidade da execução é um processo, normalmente mais lento, menos visível e muito mais difícil.
Talvez a principal lição seja simples.
Mercados frequentemente confundem acesso a capital com capacidade de execução. São competências complementares, mas raramente equivalentes.
Existe uma segunda reflexão.
Governança talvez seja uma das poucas vantagens competitivas que não podem ser compradas. Elas precisam ser construídas e, normalmente, sob pressão. Existe ainda uma característica curiosa nos mercados. Eles costumam precificar expectativas antes de precificar resultados. E executivos, por vezes, tornam-se os primeiros consumidores das narrativas que ajudaram a construir.
As SAFs também foram cercadas por narrativas poderosas. A ideia de que um novo controlador seria capaz de solucionar décadas de problemas em poucos anos elevou expectativas e reduziu a tolerância aos erros. Mas expectativas descoladas da capacidade operacional quase sempre produzem frustração. Empresas raramente fracassam apenas por decisões ruins. Frequentemente fracassam porque prometem mais do que conseguem entregar.
E talvez exista uma última lição.
Confiança continua sendo um ativo estratégico. Ela é construída por coerência, por previsibilidade, por transparência e por capacidade de execução. Crises acontecem em qualquer organização, mas empresas que conseguem preservar a confiança de investidores, clientes, colaboradores e parceiros normalmente ampliam suas chances de atravessá-las.
Talvez as SAFs nunca tenham sido apenas sobre futebol. Talvez sejam apenas um espelho desconfortável. Um lembrete de que organizações raramente fracassam por falta de dinheiro. Elas fracassam porque, em algum momento, passam a acreditar mais nas histórias que contam sobre si mesmas do que nos problemas que se recusam a enfrentar.
E talvez seja justamente por isso que transformar empresas continue sendo menos um exercício de engenharia financeira e mais um exercício de honestidade intelectual. Porque dinheiro compra tempo, mas lucidez continua sendo um ativo surpreendentemente escasso.
Para executivos atentos, seja do futebol ou não, essa talvez seja a partida mais importante a ser observada.
Adalton França de Oliveira
Administrador, pós-graduado em Gestão de Negócios e Economia, com MBA Executivo em Liderança e Inovação e MBA em Jornalismo. Atua como executivo de Pré-Venda na Tecban, acumulando mais de 10 anos de experiência nos setores financeiro, tecnologia e serviços. Escreve sobre gestão, economia, inovação, educação e tecnologia.
