Acredito que quem dirige um clube deve conversar com sua torcida. Explicar decisões, reconhecer dificuldades, ouvir críticas e dar espaço para participação. Para mim, essa é uma forma honesta de gerir uma instituição que significa tanto para tanta gente.
Quando falo em ouvir a torcida, falo de diferentes setores da arquibancada, de torcedores de diferentes idades, bairros e condições econômicas. Também de quem acompanha de longe ou não pode frequentar o estádio. Essas pessoas fazem parte do clube e precisam encontrar espaço para participar.
Reunir meia dúzia de conselheiros influentes ou convidados VIP não representa essa comunidade. A concentração da conversa nos mesmos círculos é parte de um modelo que precisa ser superado, sobretudo quando o acesso à direção serve para preservar interesses pessoais e privilégios. Esses interlocutores podem contribuir, mas não devem monopolizar a escuta nem ser tratados como porta-vozes de todos.
Essa convicção também tem uma razão prática: a relação com a torcida influencia as condições de trabalho dentro do clube.
No futebol brasileiro, a pressão dos torcedores pesa decisivamente na permanência de um treinador. Vi isso acontecer mais de uma vez: a direção reconhecia o trabalho realizado, entendia as limitações do elenco e sabia que o técnico estava seguindo o caminho combinado. Havia confiança interna e uma boa relação com os jogadores. Mesmo assim, a pressão externa cresceu até a direção decidir pela saída.
É importante reconhecer essa realidade. Também é importante lembrar que a decisão continua sendo de quem dirige.
Se a pressão da torcida tem tamanho peso, a relação com ela precisa receber atenção proporcional. Quanto tempo o clube dedica a explicar o que está construindo? Quem assume essa conversa? Que oportunidades oferece para os torcedores perguntarem, compreenderem e participarem?
Depois de uma derrota, quem costuma aparecer é o treinador.
Ele responde sobre a escalação e as substituições, mas também sobre a qualidade do elenco, as contratações, o investimento e o futuro. Acaba explicando escolhas feitas por várias pessoas e respondendo por condições que não controla sozinho.
Onde está o diretor de futebol que participou da montagem do elenco? O CEO que definiu as prioridades? O presidente que aprovou os objetivos?
A comunicação também cria condições para trabalhar
O treinador precisa prestar contas sobre seu trabalho. Mas desenvolver jogadores, corrigir comportamentos e construir uma equipe exige condições para trabalhar além da próxima rodada.
Algumas decisões trazem benefícios imediatos. Outras exigem repetição, adaptação e aceitação de erros durante o caminho. Quando cada resultado ameaça o emprego, cresce o incentivo para procurar uma solução que permita sobreviver mais uma semana. Os problemas de raiz podem continuar lá.
Uma direção presente pode ajudar a criar espaço para esse trabalho. Precisa explicar o que espera do treinador, quais recursos colocou à disposição, como avalia a evolução e quais dificuldades reconhece. Também precisa assumir seus próprios erros.
Essa presença precisa fazer parte da rotina do clube. A relação com a torcida se constrói ao longo da temporada, e a direção deve participar dela também quando os resultados tornam a conversa mais difícil.
A identidade precisa ser compreendida e construída junto com a torcida
Essa conversa ganha ainda mais importância quando falamos de identidade.
Um clube que afirma apostar na formação precisa explicar o espaço que pretende dar aos jovens e os desafios desse desenvolvimento. Quem define um perfil de contratação precisa mostrar sua ligação com o futebol que deseja construir. Quem estabelece limites financeiros deve esclarecer como pretende competir dentro deles.
Assim, a torcida passa a ter referências para acompanhar o projeto ao longo do tempo. Pode cobrar coerência entre aquilo que o clube anuncia e aquilo que faz.
No Brasil, já vimos clubes darem guinadas de 180 graus dentro da mesma temporada: mudam o treinador, o perfil de contratação e a proposta de futebol. Se o caminho precisa mudar, cabe à direção explicar o diagnóstico e assumir a mudança. Sem essa conversa, fica difícil compreender o que o clube pretende ser.
A torcida também precisa participar da discussão. Os torcedores carregam memória, pertencimento e conhecimento sobre a instituição. São parte essencial da compreensão do que merece ser preservado e do que pode mudar.
Ouvir essa comunidade ajuda a gestão a compreender o clube que dirige. E exige disposição para considerar o que foi ouvido, explicar decisões e dar retorno às questões levantadas.
Exemplos recentes de diálogo e participação
Há iniciativas recentes que mostram diferentes formas de aproximar os dirigentes da torcida.
No Brighton, em 6 de agosto de 2026, o CEO Paul Barber e o treinador Fabian Hürzeler responderam diretamente às perguntas dos torcedores no estádio Amex. Uma delas cobrava explicações sobre a saída de Danny Welbeck. Barber explicou a decisão e sua ligação com o espaço previsto para jogadores mais jovens. Uma escolha sobre a construção do elenco foi discutida publicamente com a direção presente ao lado do treinador.
No Borussia Dortmund, em 25 de agosto de 2026, mais de 550 representantes de mais de 300 grupos de torcedores participaram de um encontro com Carsten Cramer, da direção executiva, o diretor esportivo Ole Book e o diretor de organização Christian Hockenjos. Houve espaço para perguntas críticas e sugestões. Segundo o relato do clube, algumas questões foram esclarecidas no encontro e outras receberam encaminhamento. A iniciativa acontece duas vezes por ano, criando continuidade para essa relação.
No Burton Albion, em 17 de setembro de 2026, mais de 150 torcedores participaram de um fórum com o presidente interino, responsáveis pelo estádio e relacionamento com a torcida, o diretor esportivo e o treinador. A conversa passou por finanças, visão dos proprietários, infraestrutura e recrutamento. O diretor esportivo respondeu inclusive sobre a ausência de um centroavante no elenco. A cobrança sobre a equipe encontrou quem participava de sua construção.
No FC Copenhagen, em 27 de março de 2026, o clube anunciou um comitê permanente de torcedores, com quatro reuniões anuais previstas e representação de diferentes setores da arquibancada. Uma das primeiras tarefas seria contribuir para a estratégia de relacionamento do clube com sua torcida. Aqui, a participação foi prevista também na elaboração do caminho a seguir.
No Urawa Reds, em 28 de julho de 2026, 263 torcedores participaram do encontro Talk on Together. Presidente e diretor esportivo apresentaram a visão do clube e a política de construção da equipe, respondendo a perguntas sobre objetivos, reforços e finanças. A gravação foi disponibilizada pelo clube, ampliando o acesso à conversa.
São modelos diferentes de propriedade e participação. Esses exemplos não demonstram que o diálogo impede demissões, mas oferecem referências concretas para distribuir a responsabilidade pública, ouvir a comunidade e explicar as escolhas que determinam o futuro do clube.
Ser proprietário aumenta a responsabilidade de envolver
As SAFs precisam ter atenção especial a essa relação.
Quando o controle deixa de depender de uma eleição entre associados, continua existindo uma responsabilidade perante a comunidade que dá significado ao clube. Ter a propriedade das ações não substitui a necessidade de construir confiança e legitimidade.
O torcedor compra ingressos, camisas e planos de associação. Mas seu vínculo com a instituição também envolve história, família, território e identidade. Reduzir essa relação ao consumo empobrece a compreensão do próprio clube.
Envolver exige continuidade e canais acessíveis: encontros com dirigentes, explicações sobre o futebol e as finanças, consultas, perguntas abertas e retorno sobre as questões levantadas. A gestão precisa procurar vozes que habitualmente ficam fora da sala e mostrar como considera suas contribuições nas decisões.
Diretor de futebol, CEO, presidente e responsáveis comerciais, de marketing e de comunicação têm uma contribuição a dar. Cada um deve explicar o que lhe compete, dentro de uma mensagem coerente e de compromissos que possam ser acompanhados.
A torcida continuará cobrando. A direção continuará tendo de tomar decisões difíceis. Mas haverá mais informação para discutir o trabalho e mais clareza sobre quem responde por cada escolha.
Defendo essa proximidade por convicção e porque ela pode ajudar a criar melhores condições para executar um projeto. A confiança construída ao longo do tempo pode dar à gestão espaço para sustentar decisões necessárias e ao treinador mais tranquilidade para enfrentar os problemas da equipe.
Se o clube pede tempo para construir, precisa dedicar tempo à sua torcida.
E, quando chegar a próxima derrota, quem dirige precisa estar presente para assumir a sua parte.
Pedro Batista
Executivo de futebol luso-brasileiro com experiência na Europa, África e América do Sul. Com base profissional
construída no Sporting CP, liderou projetos na Nigéria e no Egito, desenvolvendo uma ampla rede no futebol africano. Na MyGamePlan, trabalhou com clubes das principais divisões da Europa, Ásia e Américas nas áreas de estratégia, scouting, recrutamento e desenvolvimento. É também cofundador e CEO da MindStats e defende uma gestão que combine resultados, inovação, sustentabilidade e responsabilidade social.
