O que o balanço não mostra a quem assume uma empresa

O balanço mostra os ativos e as obrigações da empresa, mas raramente revela por que determinadas decisões foram tomadas.

Toda mudança de controle entrega a quem chega duas pilhas de papel. A primeira todo mundo lê: ativos, dívidas, contratos e processos. A segunda não existe como documento e reúne as decisões tomadas por gente que já saiu, em contextos que ninguém mais lembra. Numa SAF essa diferença ganha data e valor, e ajuda a enxergar o que acontece em silêncio em qualquer empresa.

Em dezembro de 2021, enquanto Ronaldo negociava a compra de 90% da SAF do Cruzeiro, o clube estava proibido pela Fifa de registrar atletas, o chamado transfer ban, por dívidas de contratações anteriores, entre elas as de Arrascaeta e Riascos. O então presidente, Sérgio Santos Rodrigues, estimava em cerca de R$ 50 milhões as obrigações pendentes: aproximadamente R$ 20 milhões ligados ao transfer ban e mais de R$ 30 milhões de Rodriguinho, contratado em 2019. Em janeiro de 2022, Ronaldo pagou mais de R$ 20 milhões por dívidas com os clubes que venderam Arrascaeta, Riascos e Rafael Sobis e aguardava a liberação da Fifa para registrar atletas.

O investidor comprava o futuro do clube e recebia, no mesmo pacote, o passado de decisões. A transição previa auditorias contábil, financeira e jurídica, e a herança do Cruzeiro cabia nelas, porque tinha nome, valor e credor. Nas empresas, a maior parte não tem número, e a decisão antiga só vira custo quando alguém cobra.

Na rotina de negócios, a versão corporativa é menos barulhenta. Numa revisão de carteira depois de uma mudança de controle, um contrato relevante trazia preço congelado por cinco anos e multa por atraso na entrega, condições prometidas numa proposta antiga por um executivo que já havia saído. Ninguém na sala tinha decidido aquilo, mas era o time atual que respondia pela multa. A falha de gestão estava no método. O novo plano de preços nasceu sem ser confrontado com os compromissos vigentes, e a estratégia anunciada contradizia a carteira que a empresa realmente tinha.

Aí começa o dilema de quem assume. Manter uma decisão cujo contexto desconhece custa margem, porque o preço congelado rende menos a cada reajuste de custo. Mudá-la sem entender o que protege custa relação, porque aquele preço podia ser o que sustentava o volume do cliente. Nos dois caminhos há perda, e o que diferencia uma gestão da outra é saber qual delas escolheu.

Nas decisões herdadas e formalizadas, em contrato ou ata, o risco é não localizar o compromisso ou interpretá-lo mal. Nas informais, não há papel a consultar: a exceção ou o prazo prometido ao cliente antigo virou regra, passou a sustentar a operação e só existe na memória de quem saiu. Por isso as informais pesam mais na transformação. O novo controlador muda a estratégia e deixa intacto o hábito que a sustentava, e a empresa anuncia outro rumo enquanto se comporta como antes.

Seria um erro tratar tudo como passivo. A categoria de base de um clube é uma decisão tomada anos antes que só aparece no caixa quando o primeiro atleta é vendido, e quem a corta no primeiro orçamento economiza hoje o que perderá na venda de amanhã.

Há uma razão para o ponto cego: quem assume é contratado para mudar e avaliado pelo que muda. Ao assumir, a responsabilidade por aquilo que ninguém explica já mudou de mãos.

O tempo transforma esse desconhecimento em prejuízo. As dívidas das contratações de Arrascaeta e Riascos, de 2015, levaram ao transfer ban que impedia o Cruzeiro de registrar atletas em 2021. Já a de Rodriguinho, contratado em 2019, voltou a ameaçar o clube com nova punição em fevereiro de 2023, quando a SAF sustentou que a responsabilidade pelo pagamento era da associação. Na empresa, descobrir antes do vencimento custa uma negociação, e descobrir depois custa multa e cliente.

Aprendi, em negócios, a ler o contrato antigo antes de abrir a proposta nova. Para cada compromisso, três perguntas abrem a investigação:

• Quem decidiu?
• Com que premissa?
• A premissa ainda vale?

As respostas separam três destinos:

• Preservar a decisão cuja premissa ainda vale, desde que hoje produza um efeito que a empresa quer, não tenha alternativa melhor a risco aceitável e caiba na estratégia futura.
• Revisar a que ainda protege algo, mas num contexto que mudou.
• Abandonar a que perdeu a premissa e custa mais do que protege, com um motivo que se explica ao cliente.

A triagem começa pelo que vence em doze meses ou tem multa, só como primeiro filtro. Depois pesam impacto estratégico, exposição financeira, risco operacional e efeito sobre o cliente.

Na próxima vez que você assumir uma carteira, uma diretoria ou um clube que virou empresa, descubra, antes da primeira mudança, quem decidiu a situação que encontrou. Se ninguém souber responder, a decisão continua valendo, e a partir de agora é sua.