Enquanto o clube briga por patrocínio e direitos de TV, uma parte significativa da receita de jogo evapora no modelo tradicional de bilheteria. Vamos abrir essa conta.
A conta que ninguém faz
Todo executivo de futebol sabe o custo da folha do elenco, do deslocamento da delegação e da conta de luz do centro de treinamento. Esses números aparecem em toda reunião de diretoria, em todo planejamento orçamentário, em toda negociação de patrocínio.
Mas pergunte ao mesmo executivo: quanto custa receber um torcedor no estádio? A resposta, quase sempre, é um silêncio desconfortável.
Não é por falta de competência. É porque esse custo nunca foi tratado como uma linha de análise — ele está pulverizado em dezenas de itens: operação de bilheteria, comissão da tiqueteira, segurança nas catracas, manutenção de equipamentos, fraudes, retrabalho administrativo. Cada um parece pequeno isolado. Somados, formam uma das maiores sangrias silenciosas da receita de jogo.
E há um agravante: parte dessa sangria não aparece como custo — aparece como receita que nunca chega que na verdade é um custo invisível. Um grande exemplo disso é a comissão da ticketeira, que muitas vezes é de 10% ou mais do faturamento bruto de ingressos e da comissão do sistema de sócios que também varia entre 8% e 15% da receita do programa.
É um dinheiro cobrado do torcedor e que simplesmente não aparece nas contas do clube.
Anatomia dos custos invisíveis
Não são somente a ticketeira e o programa de sócios que representam custos invisíveis. Existem muitos outros custos diretos decorrentes de falhas nos controles e receitas que deixam de ser produzidas, que podemos chamar de custo de oportunidade.
Controle de meia-entrada. A maioria dos clubes não possui uma avaliação precisa de quem pode comprar a meia-entrada, se a carteirinha é válida ou está vencida. Essa validação tem que ocorrer no momento da compra e também no momento da entrada no estádio.
Gratuidades e acompanhantes. Os melhores sistemas controlam a aquisição da gratuidade pela plataforma de vendas, com base na análise documental, e controlam também os acompanhantes, permitindo somente a entrada em conjunto e em sequência no estádio. Isso acaba com uma forma de cambismo que vende ingressos de acompanhantes.
Upsell. Aproveitar que o cliente está comprando ingressos para incluir produtos que podem ser retirados por reconhecimento facial. Pode ser uma bebida ou uma camisa do time.
Filas nos bares. Quantas pessoas deixam de comprar por não haver um sistema de aquisição antecipada de produtos ou que permita, mesmo dentro do estádio, que o torcedor possa adquirir pelo próprio app, retirando por reconhecimento facial ou em máquinas automatizadas?
Nenhum desses custos ou perdas de receita aparece no balanço.
O caminho escolhido pelos clubes
Quando se trata de controle de acesso e venda de ingressos, muitos clubes adotaram o caminho mais rápido — porém também o mais caro. Com a necessidade de implantar o reconhecimento facial, em vez de exigir da própria ticketeira a adaptação da tecnologia, passaram a contratar uma empresa adicional exclusivamente para essa função.
Além de obrigar o torcedor a se cadastrar em duas plataformas diferentes — o que, por si só, já é no mínimo estranho —, o clube passou a arcar com um custo significativo por esse novo player, algo entre R$ 2 e R$ 3 por acesso, por pessoa, a cada jogo.
E o problema não está apenas no custo de uma tarefa relativamente simples, muitas vezes apresentada como se fosse uma solução de altíssima complexidade tecnológica. Está também na dificuldade operacional de manter vários fornecedores integrados para gerenciar uma única jornada do torcedor, aumentando a dependência entre sistemas, os pontos de falha e a complexidade da operação.
A perda do controle sobre os dados
Um dos problemas mais estratégicos desse modelo é a perda do controle sobre os dados do próprio torcedor.
Quando a operação de ingressos, programa de sócios e acesso fica concentrada em plataformas de terceiros, o clube muitas vezes deixa de ter domínio real sobre sua base. Os dados passam a estar organizados dentro dos sistemas dos fornecedores, seguindo suas regras, formatos e limitações.
Isso se torna ainda mais evidente quando há troca de fornecedor. Parte do histórico pode ser perdida, integrações precisam ser refeitas e, em muitos casos, milhares de torcedores são obrigados a realizar um novo cadastro, reenviar documentos e até refazer a biometria facial.
O problema vai além do transtorno operacional. O clube também perde liberdade para utilizar sua base em outras iniciativas, como CRM, marketing, aplicativo próprio, programas de fidelidade, venda de produtos, ações com patrocinadores e integração com novos sistemas.
A relação é do clube com o torcedor. Por isso, os dados e o histórico dessa relação também deveriam permanecer sob controle do clube, independentemente de qual empresa esteja prestando o serviço naquele momento.
O modelo por faturamento: o incentivo desalinhado
Aqui está o ponto mais sensível — e o menos discutido — da equação.
No modelo tradicional, a tiqueteira é remunerada por percentual sobre o faturamento da bilheteria. À primeira vista, parece justo: quem opera ganha conforme o clube vende. O problema está na estrutura de incentivos.
Sob esse contrato, a operadora não lucra reduzindo o custo do clube — lucra aumentando o volume faturado. Não há incentivo contratual para cortar fraude (que reduz o faturamento declarável), para acelerar o acesso (que não altera a comissão) ou para otimizar a operação (que pode até exigir investimento da operadora) ou mesmo para aumentar o consumo do torcedor comprando produtos em upsell ou durante o jogo pelo app e retitando até mesmo em máquinas automatizadas (as várias plataformas diferentes também dificultam isso). O clube assume o risco operacional, e a comissão incide sobre o bruto, jogo após jogo, temporada após temporada.
É um aluguel eterno: o clube paga percentual para sempre por uma infraestrutura que poderia ser sua.
A pergunta que a diretoria deveria fazer não é “quanto a tiqueteira cobra?”, mas “quanto esse modelo me custa em dez anos?”. A resposta será assustadora.
Infraestrutura própria vs. aluguel eterno
A alternativa existe e segue uma lógica diferente: em vez de pagar percentual sobre tudo que fatura, o clube contrata uma solução completa de acesso e operação, com custo previsível e alinhado ao seu interesse. Essa plataforma mesmo que operada por terceiro, é patrimônio do clube.
O contraste é direto:
| Modelo por faturamento | Solução completa |
| Comissão cresce com a receita | Custo previsível e negociável |
| Incentivo da operadora: vender mais | Incentivo da operadora: operar melhor |
| Fraude reduz o faturamento do clube | Tecnologia reduz a fraude na origem |
| Custo invisível, pulverizado no balanço | Custo visível, auditável, comparável |
E é exatamente aqui que a discussão deixa de ser teórica. Porque a diferença entre os dois modelos não é a mesma para todo clube — ela depende da capacidade do estádio, do público médio, do preço do ingresso, do perfil de gratuidades. Um clube com 15 mil torcedores por jogo tem uma equação completamente diferente de um clube com 40 mil.
Imagine, então, poder simular essa diferença com os números do seu próprio clube. É exatamente isso que existe hoje — e voltamos a isso no final deste artigo.
O case em campo: Arena Pantanal
Além da entrada comum por reconhecimento facial, na Arena Pantanal a identidade facial acompanha toda a jornada do torcedor no evento.
Ela pode ser usada para um controle mais rígido de meia-entrada e gratuidades, para o upsell de produtos junto com o ingresso, para compras pelo aplicativo com retirada facial, inclusive em bares terceirizados, e também para a retirada de bebidas em máquinas automatizadas.
Assim, a face deixa de servir apenas para liberar a catraca e passa a conectar acesso, benefícios e consumo em uma única experiência.
O reconhecimento facial deixa de ser apenas um custo operacional e passa a fazer parte da estratégia de receita e relacionamento com o torcedor.
Não se trata de prometer tecnologia milagrosa. Trata-se de mostrar que o modelo alternativo já opera em campo, em escala real, no futebol brasileiro.
Um case de sucesso foi na estreia do sistema de upsell de camisas junto à compra do ingresso no jogo Cuiabá vs Primavera em 20/01/2024, em uma partida com público de aproximadamente 2.300 pessoas, uma única promoção foi capaz de gerar a venda de 360 camisas. O resultado mostra, na prática, como a integração entre ingresso e oferta de produtos pode transformar a jornada de compra em uma nova fonte relevante de receita para o clube.
Faça a conta do seu clube — agora
Se a sua diretoria não sabe quanto custa receber um torcedor, está decidindo às cegas.
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Porque a pergunta “quanto custa receber um torcedor?” não deveria ficar sem resposta. E a resposta, agora, está a poucos cliques de distância.
Este conteúdo é patrocinado e conta com o apoio institucional da Facepass.
